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こがねん｜組織開発するマン

4 years

【note書きました】「組織開発とはなにか」というテーマで今後「組織開発note」を書いていくうえでの前提みたいな内容です。お手すきでご笑覧ください🤡 組織開発とはなにか？｜こがねん @jibunhack #note

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組織開発とは何か？｜こがねん / 組織開発するマン

こんにちは。こがねんです。メガベンチャー人事で「組織開発」をしています。先日twitterでフォロワーみなさんにこんな投稿をしたら、【フォロワー皆様へ】重い腰をあげて、いよいよ「組織開発note」書こうと思うんですが皆さん「組織開発」の何が知りたいですかね？🤡 あとnoteの使い方教えてください笑 — こがねん｜組織開発するマン🤡 (@jibunhack) May 16, 2020...

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

おじさんを代表して言うと、もしあなたの周りに「まあまあちゃんと働くおじさん」や「そこそこ世の中の変化について行ってるおじさん」や「一緒に話しててそこまで苦にならないおじさん」がいたらそのおじさんは「日々めちゃくちゃ努力しているおじさん」です。

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1 year

管理職に昇進して関係がイマイチだった同僚が部下になって初めて上司として1on1した時に人事が研修でやれと言ってた通り「今どんなことに困ってますか？」と質問したら「あなたに困ってます」と言われて開始1分で地獄絵図になり残り29分何を話したのか記憶がなくなった時のことを話してもいいですか。

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3 years

年収を上げる転職ばかりがもてはやされるけど、年収を上げるということは過去の経験を売る行為であって、年収を下げるということは未来の経験を買う行為なので、どちらが良い悪いではなく、今の自分が経験を売るフェーズなのか経験を買うフェーズなのかによって判断が分かれるだけのことなんだろうなと

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10 months

今どき管理職の何が大変かと言えば1on1もコーチングもダイバーシティも働き方改革もキャリア自律支援もチームビルディングも「自分がメンバーの時には１ミリもやってもらったことがないマネジメント」を自分は部下にやってあげなければならないって所なんですよね。

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1 year

マネジャーが一番やるべき仕事って、常に仕事の優先順位を付けて、不要な仕事を排除し、チームのリソースが逼迫して来たら優先順位の低い仕事を取りやめ、逆にチームに余力が生まれたら新しい仕事に着手し、という感じで「チームとメンバーの仕事量を最適化し続けること」なんじゃないかと思ってます。

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2 months

「優秀さ」が組織を強くするのではなく「高度の平凡性」が組織を強くする。なるほど。

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3 years

「大企業にいる使えない50代」なんて人を人とも思わない表現を平気でする人には永遠に人材開発とか組織開発という仕事は成せないんだろうなという確信に近い思いがあります。マジ人間をなめんな。

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2 years

これほんとそうなんですってね。ヤフー時代の上司にとても低くてシブい声の人が居たんですが一生懸命練習して出せるようになったと言っていて驚きました。

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4 years

組織開発する人が陥りやすいワナは「全員を変えようしてしまう」こと。 100人中100人を変容させるなんて幻想だしその必要もない。経験上5%が変われば組織は「変わり始め」20%が変わればもう「その組織は変わった」といっていい。つまり重要なのは「何人」変えたかではなく「誰から」変えたか。

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3 months

管理職に求められるマネジメントは「４階建て」だと思ってて「組織的な成果」を上げるために「①関係構築」「②目標管理」「③キャリア開発」「④組織開発」の順にメンバーとチームを活性化していく必要がありその土台には常に「セルフマネジメント（自分自身のマネジメント）」があると思っています。

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1 year

「中途入社者は即戦力」と言われますが、仕事って一人でやってるわけじゃないので「本人の頑張り」と「周囲のお手並み拝見」では限界があり、入念な1on1や関係者との繋ぎこみ、組織文化の共有など「新卒同様の意識的なネットワーキング」がなければ、中途入社者だって成果を上げづらいと思っています。

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2 years

キャリアの8割は偶然だし多様性の時代に一概には言えないけど大方針として、20代はMust（周囲から期待されていること）を、30代はCan（自分のスキルを発揮できること）を、40代以降はWill（本当にやりたいこと）を中心に、仕事内容や働き方を設計していくと良いのではないか？という仮��をもってます。

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8 months

「1on1」が世に広まった分だけ1on1のお悩みを聞くことが増えたけれど、どのお悩みも「本当に悩むべきはそこじゃないんだよなー」というお悩みばかりなので、やっぱり1on1ってまだまだその本来の目的や正しいアプローチが理解されていないし、その分「日本の1on1」は伸びしろしかないんだろうなーとも。

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

ようやくわかった。リモートワークのデメリットは「仕事中に仕事しかできないこと」だなと。僕にとって「フロアを眺めて雰囲気を嗅ぎとる」「いろいろな人の表情を観察する」「通りがかりの人と世間話する」など「純粋な仕事とはいえない仕事」がすごく大事だったんだなーとあらためて気づいた次第。

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2 years

最も人材開発・組織開発が必要な部門は「人事」というパターン割と多い気がしています。

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4 years

「企画書」をパワポから作り始める人は今すぐやめた方がいい。中身がなくてもいい感じになっちゃうから。「企画」はストーリーだからまずはテキストでいい。1000文字くらいで目的・戦略・内容の繋がりがわかればOK。文字だけで何度も組み直して良い筋道ができたら初めてパワポにする。これがおすすめ。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

「管理職になりたくない」という人がもったいないなーと思うのはマネジメントという最高にポータブル（持ち運び可能）なスキルを身に付ける機会を自ら逃しているからで、ちゃんとマネジメント出来る人になれば職種も業界も年齢も超えて半永久的に活躍できるから是非トライしてほしいなーと思ってます。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

【マネジメントマップ】マネージャーに求められるマインド・スキル・行動を一枚絵にしたものですが先日の登壇イベントでお話ししたところわりと好評だったのでこちらでもシェアさせていただきます。（解説をスレッドに書いていきます）

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こがねん｜組織開発するマン

8 months

「他者を通じて成果を上げる」のがマネジメントの本質だから極論その人が優秀かどうかなんてどうでもよくて「結果的にメンバーをやる気にさせているマネジャー」が良いマネジャーだし「メンバーのやる気を削いでいるマネジャー」は良くないマネジャーという至極シンプルな話に帰結するんだろうなーと。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

なぜ組織開発で対話、対話としつこく言うのかといえば、ほとんどの組織課題が「話すべき人と話すべき人が話してない」「話すべき時に話すべきことを話してない」「話す絶対量が足りない」「話し方が悪い」ことに端を発しているからで、良い対話が増えれば良い組織になっていくことが明らかだからです。

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

「大企業は調整ごとが多くて大変だね」とベンチャーの知り合いに笑われたことがあるけどホントその通りで、中盤でボール回しするだけで一向にゴールが決められない日が続いたりもするけれど、それはそれだけ多くの人と一人じゃできない仕事をしているわけだから当たり前と言えば当たり前の話なんだよね

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

「人事は会社への愛がないとできない仕事」というTweetを見かけてそうかもなーとも思いつつ「愛」って「すごく好き」とかって話ではなく「相手を想って相手の嫌がることもできること」くらいの意味だとすると「人事は必要なら経営に物申せる人でないと務まらない」ぐらい重い言葉と受け止めたい。

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3 years

今どき「管理職になりたい」とか「なりたくない」って発想自体がもう古くて「役職」というより「配役」だから「誰もが一度はやってみた方がいい」ことであり「嫌ならすぐにやめればいい」だけのことなので制度も含めてこうした「キャスティング」感が高まれば日本のマネジメントは進化すると思います。

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こがねん｜組織開発するマン

1 year

【ご報告】本日より弊社に「組織・人材開発部」が発足し責任者を務めさせて頂くことになりました。仲間と社員皆さんと力を合わせて最高のチームになっていきたいと思います。Twitter皆様にも引き続きご指導ご鞭撻頂きつつ、良き連携機会があれば連絡を取り合えればと思います。よろしくお願いします。

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こがねん｜組織開発するマン

4 months

優秀すぎる人が道を間違えるのを見る度に、京セラ稲盛さんの、人を決定する「能力」×「熱意」×「考え方」の掛け算のうち「能力」と「熱意」は0～+100の値だけど「考え方」だけは‐100～+100の間を行き来するから、高い「能力」「熱意」以上に正しい「考え方」を育む事が大事って話の正しさを思い知る。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

マネージャーがやるべきは「作業の分担」ではなく「経験資源の配分」です。

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

企業内で人材開発「だけ」組織開発「だけ」やる人というのはなかなか危ういポジショニングだと思ってまして、ビジネスの現場や人事や経営に入り込める役割でないと途端に「研修屋さん」「ワークショップ屋さん」になってしまうし結果的に良い人材開発・組織開発もできなくなってしまうと思っています。

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こがねん｜組織開発するマン

1 year

管理職はまず「プレイング・マネジメント」（自分もイチ担当として実務をやる管理職）から始めて「プロジェクト・マネジメント」（チームをプロジェクトとして進行する管理職）になり最後に「ピープル・マネジメント」（一人一人を観察してけん引する管理職）になっていくと上手くいく気がしています。

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1 year

組織課題を探っていくと辿り着く場所は「え・・・それ自分で言えばいいじゃない」とか「え・・・それAさんBさんがちゃんと話せばいいことじゃない」とかそんなことばかりなので「言うべきことを言う人」と「言うべきことを言い合える関係性」を増やすことが組織開発の要諦なんだろうなと確信してます。

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3 years

娘「パパとママって離婚したいと思ったことある？」僕「ないよ」妻「あるよ」

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こがねん｜組織開発するマン

10 months

「特に課題はありません」という人の何が問題かと言えば左がない（見えてない）ことは良いとしても、右もない（見えてない）ってことなんですよね。

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

「1on1を導入したけど毎週は大変なので隔週・月1で実施してます」という話を聞きますがこれは厳密には「1on1」ではないと思います。上司が部下のために「あえて」時間をとって話を聴くのが1on1の本質なので「大変だと思う頻度」に意味があるしここが定着して文化になるかどうかの分水嶺になります。

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

結局「転職すること」が大事なんじゃなくて「いつでも転職できること」が大事なんですよね。「キャリアアップ」ではなくて「キャリアアダプタビリティ」。ここに気付いた人から健全なキャリアを歩み始められるのではと思ってます。

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7 months

人材開発に携わった人がコーチングを学んだ人が D&I推進に関わった人が DX推進に取り組んだ人が内部監査を担当した人が現場でマネジメントした人が「自分がやりたかったのは『組織開発』だったんだ」と気づく場面を続々と目にするようになってきた。「人みな組織開発へ」皆で組織開発しよう。

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

弊社1on1成功の理由をよく聞かれるんですが「週1回30分の上司-部下の対話の場を全社管理職が8年間やり続けたから」という以外に説明する方法がなくて、ほとんどの会社は「始めて半年」とか「そもそも週1やってない」状態で相談に来るので「まずは愚直にやってから悩んでください」とお伝えしてます。

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こがねん｜組織開発するマン

5 months

資料を作成するとき完成度をバージョン管理してて、具体的にはファイル名末尾を ver0.1（着手） ver0.5（たたき） ver0.8（第一稿） ver0.9（最終確認） ver1.0（完成） ver1.1〜（完成後UPDATE）とすることで「できてない」を可視化して早期に人を巻き込んで資料の質とスピードを担保しています。

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こがねん｜組織開発するマン

5 months

「人前で話すの上手ですね」とよく言っていただけるんですが理由は「死ぬほど練習してるから」なので才能でも何でもないですし何ならアドリブや思い付きで話してるような所も自然に聞こえるレベルまで練習しまくってますし自宅でずっと一人芝居を聞かされてる奥さんには「頭おかしい」と思われてます。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

マネジャーに「1on1」と「目標管理」の徹底の重要性を伝え続けているのは結局この2つの仕事の質がピープルマネジメントの質に直結するし、良いマネジメントを体現したいと思うなら結局この2つを徹底するのが一番の近道だと思っているからです。

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こがねん｜組織開発するマン

10 months

メンバー全員を「なにかしらのNo.1」に出来る人がきっと「素晴らしいマネジャー」なんだと思っています。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

「課長のマネジメントに責任を持つのは部長の仕事」で「部長のマネジメントに責任を持つのは本部長の仕事」だと思っているし「良いマネジメントをされたことがない人には良いマネジメントはできない」とも思っているので良いマネジメントは「組織の上位層から」実践していく必要があると思っています。

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

研修で教わった「IKKK」というフレームワーク。ある人の意見（I）の裏側にはその人の感情（K）があって感情の裏側にはそれを支える価値観（K）があって価値観にはそれを形成した経験（K）があるから、意見や感情のレイヤーではなく価値観や経験のレイヤーで対話しなければ真の相互理解は生まれない。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

「優秀な人」を採用するのはそれほど難しいことではないけれど「中長期にわたって自組織に良い影響を及ぼし続けてくれる人」を採用するのはとても難しい。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

リモートワークで終日ギッチリMTG入れちゃいがちな皆様に朗報です。10:00からのMTGは10:05から開始にするなど「冒頭5分遅れ開始ルール」を導入すると1時間に1回、30分に1回、MTGとMTGの間に必ずインターバルを入れることが出来てめちゃめちゃヘルシーですよ。弊社で導入してかなり好評なのでシェアまで

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

【ご報告】転職することにいたしました。11月末をもって現職インターネット企業を退職、12月からファッションテック企業にて人事企画・人材開発・組織開発領域を担当します。44歳のキャリアチェンジとなりますが人��後半戦ますます盛り上がってまいりたいと思います。引き続きよろしくお願いします。

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こがねん｜組織開発するマン

2 years

「1on1」「目標管理」「組織サーベイ」は「マネジメントの三種の神器」だと思っていて、現代的なマネジメントをする上で不可欠だし、実際この３つの武器をマネジャーに渡している会社もかなり多いと思うけど、この３つを十分に使いこなせているマネジャーはほとんどいない現実があるとも思っています。

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3 years

「答え」を欲しがる人って本当に多いけど世界中探してもあるのは「ヒント」だけなんだよね。

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こがねん｜組織開発するマン

7 months

「部下と競争するな」という��ネジメント原則があって「俺の方がスゲーだろ」というあからさまなマウンティングだけでなく「仕事を任せられない」「常に部下より忙しい」なども結果的に「この人の代わりは務まらない」と部下に思わせるネガティブな影響があり「意図しない競争」をしてるとも言えます。

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

人材開発とは研修ではなく「人が育つ仕組み」をつくること具体的には ①人材要件の定義 ②経験資源の配分 ③定期的なフィードバック ④学習機会の提供というサイクルで研修は④の一部にすぎない研修は外部委託してもこの「仕組み」そのものは意志と責任をもって内製すべきだと思っている

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

「キャリアアップ」という言葉を使っている人をお見掛けする度に「キャリアにアップもダウンもないですよね」「仰りたいのは組織の知名度やポジションや年収を上げることですよね」「でも自分の内的な充実なくして健全なキャリア構築ってあり得ないですよね」という点について対話をしてみたくなります

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こがねん｜組織開発するマン

5 months

「退職者の多くが本当の退職理由を言わない」って話、より正確には「退職者の多くが本当の退職理由を正確に認識できていない」なんじゃないかな、と思っています。

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こがねん｜組織開発するマン

3 years

「結婚のメリットとは何か？」と問われたら「この世にはメリットとかデメリットを超えた世界があることを学べること」と答えるかも知れません。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

ほんとそうなのよね。

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こがねん｜組織開発するマン

9 months

人事が人事関係者だけで集まって勉強することの大切さを否定するつもりは勿論ないけれど、人事パーソンが真に学ぶべきことのほとんどは人事以外の部門の皆さんとのやり取りの中にこそあると、信じています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

5 months

年収を下げて「経験を買いにいった」転職も、年収を上げて「経験を売りにいった」転職も、どちらもしたことあるけど、それぞれ入社後に得られるものや、必要になる努力の方向性が全く異なるので、人生のフェーズやライフステージによって、戦略的に使い分けるといいんだろうなって思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

8 months

色々な管理職を見てきて思うけど、自分のマネジメントに自信ある人ほど危ういマネジメントしてて、逆に「これでいいのかな？合っているかな？」と日々悩んでる人ほど割と良いマネジメントしてて、日々悩みつつも「自分はこれで行こう」と日々決断し続けている人ほど素晴らしいマネジメントしてる印象。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

あとアレですからね。ちまたに溢れる「私はこうしてキャリアを築きました」みたいな言説も、そのほとんどは「後になって振り返って点を線にしてストーリー化したらこうなった」という「結果論」がほとんどなので、あまり鵜呑みにするのもよろしくないかと思っている派です。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

「あ、こいつ学ぶのやめたな・・・」って感じ、すぐに人に伝わるものだし、学ぶのをやめた人からは何も学びたくなくなるのも人の常なので、何歳になっても決して学びをやめてはいけないから、今日も学ぶ。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

「スマートにキャリアを設計したい」「戦略的に年収を上げていきたい」と思ってる人も多いかも知れないけど、実際は目の前の仕事と取っ組み合って転がりながらヒントを集めて必死で前に進んだ結果、振り返ったら出来てるものが本当のキャリアだと思うから、皆もっと転がりながらキャリア作ってこうよ。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

1on1を導入すれば「いいこと」が起こると信じてる人が多いですがこれは誤解です。 1on1は課題解決ツールではなく課題発見ツールなので組織の問題を可視化して短期的には「悪いこと」しか起こらないから。「いったんしゃがむ覚悟をもつ」これが1on1導入相談を受ける度にお伝えしてる出発点です。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

優秀な人たちを集めたからと言って優秀なチームになるわけじゃないところが組織の面白いところなんですよね。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

9 months

組織開発って「太巻き」だと思っていて、①Goal（目的目標）②Role（役職役割）③Process（実行計画）④Interaction（関係性）という「具材」を⑤Dialogue（対話）という「酢飯」で包み込みながら⑥Fact（事実）⑦Issue（課題）⑧Action（解決）という「海苔」で巻いていく取り組みだと思っています🤡

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 month

個人的に「組織はリーダーの＜人間力＞以上には伸びない」と思っていて、リーダーの人間力が発達し続ける限り、たとえ力量が上の部下であっても、たとえ上司の方が学ぶことが多い関係性であっても、その組織はリーダーの力量を超えて伸びていく、という実例を数多く見てきています。

@Nicotama222

田草川俊｜楽天モバイル社員

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野村克也氏の、「組織はリーダーの力量以上には伸びない」というのは紛れもない真実。そして、上司を超える能力がある優秀な部下は、「この上司からは学ぶべきことはもうない」と悟り、すぐ転職してしまう。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

組織のミッションを考える時に一番わかりやすいのは「解散理由」を考えることで「何が達成したら我々の存在意義がなくなるか」を言語化したらそれこそがミッションになると思っています。全ての組織は解散するために組成される。これが僕の組織観です。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

本当にいい仕事とは「いま自分がやっている仕事」を「自分以外の人にも代替可能な状態」にすると同時並行で、次なる「自分にしかできない仕事」を生み出し続ける、これを繰り返すことだと思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

仕事は終わらせるものではなく一旦やめるもの。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

「パパってお仕事好き？」と娘が訊いてきたので「好きだよ。たぶん大人の中では大好きな方だと思うよ。そうじゃない人もいるからね」と言うとしばらく考えて「あ、そっか！パパみたいな人がイヤで仕事が嫌いになっちゃう人もいるもんね！」と言われて子どもが真理に到達する早さに恐れおののいている。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

管理職に昇進し、微妙な関係の同僚が部下になって初めて上司として1on1した時のこと。研修で習ったセオリー通り「今どんなことに困ってますか？」と質問をすると、「あなたに困ってます」と言われ開始1分で地獄絵図になり、残り29分、何を話したのか記憶がなくなったのも今ではいい思い出です☺️

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

3 years

10ヶ月ぶりにnote書きました。僕の最新の組織開発アプローチ「1on1おじさん」についての記事です。お手すきでご笑覧ください。「1on1おじさん」｜こがねん / 組織開発するマン🤡 #note

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「1on1おじさん」｜こがねん / 組織開発するマン

こんにちは。こがねんです。ファッションテック企業で「組織開発」をしています。「組織開発」とは何でしょう。これにはいろいろな定義がありますが、僕は「人の集まりが同じ目的に向かって協働するチームになるためのあれやこれやの働きかけ」くらいに考えています。組織は単に人の集まりというだけでなく、属性・職種・役割・役職・部門はもちろん、スキル・マインド・価値観・感情・経験や、お互いの繋がり・関係性...

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こがねん｜組織開発するマン

4 years

1on1の安易な導入はよろしくないみたいな話を聞いたけど「上司と部下が定期的に話をすること」に何を躊躇することがあるだろう。何を構える必要があるだろう。どんな会社にとっても組織を健全に運営するための基本動作だと思うけど違うのかな。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

@ocean2nd それを人に訊いてるうちはおじさんじゃありません！おじさんになったら自分で気づけるものですので！

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

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「自分がやった方が上手くいく仕事」はどんどん部下に任せつつ、「上司がやった方が上手くいく仕事」をどんどん奪っていくことで、初めてチームは進化していくと思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

人材開発・組織開発における「不都合な真実」は「変える」側は楽しいけれど「変えられる」側はまったく面白くないということ。だから「変える／変えられる」という関係になった時点である意味「負け」であり、大切なのは「まず自分が変わること」で次に「一緒に変わってもらうこと」だと思ってます。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

「退職者は本当の退職理由を言わない」とよく言われますし、その理由は「波風を立てたくない」「言ってもムダ」「言っても理解されない」と思ってるからとも言われてますが、個人的には「退職者自身も自分の本当の退職理由を分かっていない」というのが本当の所なんじゃないかと思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

8 months

組織は「体制」「関係」「雰囲気」「マインド」「スキル」「業務量」「成果」等々の変数で構成される「システム」でありマネジャーが自組織の問題解決を行う時には「自分もそのシステムに含まれている事」「むしろ自分がそのシステムを生み出している事」を強く意識する必要があるとお伝えしています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

今回退職を申し出た時に「まさかこがねんさんが辞めるとは思わなかった・・・」と前職上司は驚いていたけどそれもそのはず申し出る一週間前までは自分も辞めるとは思っていなかったからだしこの件からも正直上司に部下が辞めるかどうかを察知するのは至難の業じゃないかなと思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

3 years

10/1付けの組織再編により親会社と統合され所属企業が変わりました。担当は変わらず人事企画・人材開発・組織開発ですが働きかける組織規模が３倍（！）になり統合後の制度企画やHRBPなどに取り組みます。転職して１年経たずに迎えた転機ですが引き続き組織開発するマンとして頑張ってまいります！🤡

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

「私は人事になりたいです」とか「私は人事をやっています」って言うけど採用・人材管理・人事企画・評価運用・労務管理・人材開発・組織開発・組織人事と多岐にわたる人事領域の全部を深くやる事ってほぼないと思うので「私は人事」という表現はかなり抽象度が高い捉え方なんだろうなとは思ってます。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

外部セミナーで「人と組織を変革する」と話しているCHROの方がいたのですが、自分を変えようとしてくる人に変えられたい人なんていないですし、変える・変えられるの関係性になるなり難しくなるのが人材開発・組織開発なので、この方の「変革」はおそらく達成できないだろうなーと思ってしまいました。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

人材開発も色々語られてるけど、結局大事なのは「経験学習」であって、 ①経験（経験する） ②内省（振り返る） ③概念化（教訓を得る） ④試行（次に活かす）のサイクルを回して「その人らしく変化・成長し続ける人を増やすこと」以上に大事なことってないんだよなって100万回くらい考えてます。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

9 months

よく誤解されていますが「対話」とは「分かり合うための手段」ではなく「まず分かり合えないことを理解する手段」であり「究極分かり合えないことは百も承知の上で歩み寄る可能性にベットし続ける手段」なので「対話が通じない」という表現にはいささか違和感を感じている派です。

@_cannedbread

ポポイ先輩／cannedbread

9 months

現代人はSNSを通じて「同じ言葉を話すけど全く対話が通じない」を経験しすぎてしまったからでしょうね。「あいつらはただ言葉を発するだけで対話は不可能だから、分かり合えない存在として切り分ける」という対処法が最適化されてしまった

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

7 months

「対話」とは「分かり合うために行う行為」ではなく「分かり合えないことを理解するために行う行為」であり、人間とは「分かり合えないことにストレスや恐怖を感じる生き物」であり、それゆえ「なんとかして分かり合おうとする生き物」であるから「対話」とは本当は物凄く勇気が要る行為なんだなーと。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

3 years

現在の会社に入社して今日で1年が経ちました。40半ばのおじさんが組織開発の専門家として転職して人事企画・人材開発・ER施策・HRBP業務などに取り組ませてもらった1年でしたが全ては仲間と家族とTwitterの繋がりがあってこそ。皆様に感謝しつつ今日からまた気持ち新たに頑張っていきたいと思います🤡

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

6 months

もう「上司が頑張るマネジメント」には限界があるからこれからは「上司と部下が協力してより良いものにしていくマネジメント」に振り子を振った方が良い気がしています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

「会社に利用されないで会社を利用する社員になろう」みたいな雰囲気を感じる昨今だけどそれってちょっと寂しいなーと。キレイゴトと言われようとも「社員の幸せを本気で考えてる会社」とそれに負けず劣らず「会社の成功を本気で信じて働く社員」の関係性を目指したいし、そのための組織開発をしたい。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

「転職して新しい会社で組織開発を担当します」とか言ってるけど僕の中に「こういう組織にしたい」という思いはなくてあるのは「アルゴリズム」だけなんですよね。僕がやりたい組織開発ではなく会社と社員皆さんがなりたい組織になるためにできることを全部やる。そのために転職したんだなと改めて。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

ボク昨今の1on1ブームの火付け役となった会社で「1on1とは何たるか」をずっと啓発・推進してきた人なんですがそのボクが「1on1とはー」と書いて発信したりすると「1on1もブームになってきたからおかしなことを言うヤツが出てきたなー」とか言われるからほんとブームっておもしろいなと思ってます。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

1 year

今どき管理職って責任は上がる一方だし、求められるマネジメントも難易度を増す一方だし、比例して報酬が上がるわけでもない中で、ほとんどの方は、それが上手くいっているかどうかは別にして、日々、自分の組織をより良くしようと奮闘されていて、ほんと管理職の皆さんへの感謝を忘れてはいけないな。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

昨日思いついた「マネジメントは４階建て」理論。４階　組織開発・チームビルド３階　人材育成・キャリア自律支援２階　目標管理・達成支援・評価１階　観察・傾聴・多様性理解１階ができてないのに２階以上は実践できないけど、１階だけやっていても永遠に効果的なマネジメントにはならない。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

他責の人に足りないのは自責ではなく感謝の気持ち。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

8 months

組織課題あるあるに「メンバーの主体性が低い」というのがあり、その解決策あるあるとして「権限移譲をする」というのがありますが、権限だけ委譲されても、どこに向かって主体性を発揮すればいいか分からないので、リーダーがまずやるべき初手は「組織が目指すゴールを明確に示す」だと思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

管理職から降りることが「ただの役割変更」になる人事制度や文化醸成が実現できれば多くの日本企業は劇的に活性化すると思っています。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

4 years

「自分が正しい」と思った瞬間から間違いが始まるから「自分なんてたいして正しくない」という前提を忘れずにいたいけど同時に「自分は自分で自分なりには正しい」と思わないと主体性を発揮できなくなるから「自分は正しくないけど正しい」という一人禅問答でファイナルアンサーなう。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発す��マン

2 years

30000いいねを超えたのでもう一つだけ宣伝させて頂くと、今日はうちの奥さんの誕生日です🎂

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

5 years

自分の人事観（人材観・組織観、人材開発・組織開発ポリシー）を整理してみる。ベースは自己啓発。人は誰かに変えられたりしない。自ら変わるのみ。人生という船の船長は自分。株式会社自分。自己責任論といわれそうだけれど、そう思える人の方が健全に生きていく可能性が高いと思っている。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

5 months

「いい人」に囲まれて仕事をしていると「自分ももっといい人にならないとな～」って自然に思えるから、いい人はいい人をつくる連鎖を生むし、「優秀さ」とかも大事だけどやっぱり「いい人」ってすごく大事な人材要件なんじゃないかなって思うんです。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

ブリリアントジャーク（優秀だけど周囲に悪影響を与える人）という言葉を今日初めて知りました。これは破茶滅茶に研究しがいのあるテーマだな。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

3 years

組織開発とは「組織の全員を変えること」ではない。100人中100人を変えるなんて幻想だしその必要もない。経験上5%の人の意識が変われば組織は「変わり始め」て20%が変われば「その組織は変わった」といっていい。つまり重要なのは「何人変えたか」ではなく「誰に"変わらなければ"と思わせたか」。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

2 years

感情的になることと感情をきちんと表明することは似ているようでまったく違います。

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@jibunhack

こがねん｜組織開発するマン

3 years

研修やイベントを「参加者の満足度」で測って一喜一憂する文化があるけどあれはほんとやめた方がいいと思ってる。

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