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マネディク株式会社（Axxisグループ）執行役員｜略歴:上智卒→ディスコ（採用支援）→トーマツイノベーション（研修,人材育成支援）→JAM（ベンチャーの組織開発支援）｜組織拡大に備えるマネジメント技術を発信｜事業を伸ばし続けるためのマネジメント育成「マネディク」｜YouTube「すべらない組織マネジメント」週1更新

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7 months

スピードが速く変化が大きいベンチャー/スタートアップでマネジメントを機能させるには「再現性のあるやり方で、内部で管理職を育てる」ことが結局近道。その実現を『マネディク』で伴走支援しています📣 "任せられる幹部が育たない" "研修をやっても効果がなかった" －そんなお悩みも解決します！

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1 month

急成長ベンチャーの管理職が無理ゲーな要因。自分がエースプレイヤーだった人は特に感じる事ですが、自分よりも「スキル」「スタンス」「経験」が劣るメンバーを束ねた上で、高い目標を目指して、非連続的に成長させる必要がある点です。

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6 months

ベンチャー企業のマネジャーと大企業のマネジャーの難易度の違い。実はベンチャー企業のマネジャーの方が難しいです。 ①ベンチャー/成長企業では、準備期間がほぼなくマネジャーポジションに登用される＝いきなり登用

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5 months

【節目のご挨拶】皆さんにとって、新年度初日はどんな1日でしたか？🌸 私にとって、忘れられない1日になりました。 4/1付で、私が事業責任者を務める「マネディク」がM&Aされ、今後はアクシスグループの一員としてマネディク株式会社にて当事業を運営してまいります。私はマネディクの執行役員

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3 months

部下の誤認を解消してますか？これはマネジャーの大事な仕事です。メンバーは経営層との接点が少なく、環境的に誤認しやすいです。程度によって「あの経営層は数字の事しか考えていない」など多くの誤認が生まれるのでそんな時は一緒にメリットデメリットを整理し誤認の解消に努めてください。

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2 months

経営幹部として成長する秘訣。社外の人脈や繋がりを持ち、定期的に外部から刺激を受けましょう。当社では「ベンチャーのマネジャーは社内にロールモデルが少ない」と言っていますが、それは経営幹部も同じです。自社の社長だけでなく社外にも参照点を持つ事で視野が広がったり同じ事象でも見える景色が

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1 month

組織における100人の壁。問題も複合的になってきますが、特に社内の"ざわつき"が増えます。多様性が増す事により、会社に対し反感、不満を持つ人が顕在化。特にスキル採用したメンバーで徒党を組んでしまうケースは良く耳にします。

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1 month

事業戦略や方向性が社内に浸透しない。この悩みを持つ経営／管理職は非常に多い。コツは「ストーリーテリング」です。戦略を施策に落として説明することは、ただ戦略を実行の部分まで落としているだけです。浸透させる為には「一連の流れを理解」して貰う事が重要です。

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1 month

事業が停滞していると感じる経営者の方に伝えたい事。事業を伸ばす為には、組織作りがボトルネックになります。クリティカルにヒットする部分は「生産性」と「離職」の問題。様々な施策を投下しても停滞から抜けられないと感じる場合は、一度組織を見直してみましょう。

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1 year

会社が5月で10周年㊗️🎊 企業が10年続く確率は日本の統計だと6.3%。紆余曲折あったはず。ベースの価値観を変えず、筋肉質に、だけどチャレンジと遊び心を持ち続けてきたんだなと。私がジョインしてからは4年弱。任された事業は3期連続200%成長、会社の最高売上を更新できてひたすら嬉しいです🔥

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3 months

弊社のサービス「マネディク」を利用してくださっているお客様は「人材育成の仕組みがなかった」「やり方を変えないといけないと思っている」という段階が多いので、一緒に一歩目を踏み出すという感覚で伴走させていただいています。マネディクを紹介した時に「面白い」「新しい」と言ってもらえること

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3 months

部下の考えている事が良くわからない…最近、こんな悩みを抱えているマネジャーが増えています。部下と良好な関係を構築するためには「2種類の承認」を理解する必要があります。次のツイートから「2種類の承認」について順番にお話していきます。

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14 days

管理職が育たないと悩む経営者は多い。期待して登用した管理職が、期待以下のパフォーマンスしか出せない時にありがちなのが、「○○さんはマネジメント適性が低い」や「マネジメントに向いていないかも」と個人に問題を帰結させてしまう事。管理職の問題は個人ではなく、組織の問題として捉えるべき。

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2 months

経営幹部が育つ会社／育たない会社の圧倒的な差は、経営者自らが幹部を育てているかどうかです。よく「自分で考えさせている」と言っている社長もいますが、その場合施策や成果の評価もセットで必要です。評価を繰り返し貰ううちに、戦略／戦術の軌道修正や会社への深い理解に繋がり、自社理解が深い幹

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2 months

ベンチャーの管理職はハードモードです。大企業であれば段階的に役割を上げていくとか、昇格前後の研修がありますが、ベンチャーでは「来月からマネジメントよろしく」は当たり前にやってきます。しかし、マネジャーになったからといって急にプレイヤーの仕事が減る訳でもなく、エースプレイヤーであり

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10 days

ベンチャーで重要な「曖昧耐性」は性格や価値観等根っこの部分が影響している為、劇的には変えられません。ただし、変えるのではなく、対応出来るようにする事は可能です。「捉え方を準備しておく」事で受け止めることができるようになります。

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2 months

ベンチャーにおける優秀な経営幹部とそうじゃない幹部の圧倒的な差は、評論家にならないこと。人手という部分でも、能力という部分でもリソースが足りないのがベンチャーなので、例え経営幹部であっても実行量と実行スピードが求められます。

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16 days

組織における100人の壁で重要な事は、全社への発信を増やす事。細部までメッセージを発信するのは経営者の役割で、それを咀嚼して落とし込んでいくのが、管理職や現場の役割です。このフェーズでは、改めて経営者からの発信を強化し、想いを浸透させる施策を走らせる事が大切です。

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3 months

月次の数字管理が厳しい...と感じるマネジャーに伝えたい事なのですが、先ずは視点毎にメリットデメリットを整理する習慣を作りましょう。経営視点ではどうか？現場視点ではどうか？葛藤の両立やバランスなどマネジャーとしての力量が試されます。経営視点を養う練習と捉え成長に繋げましょう。

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4 months

フィードバックで絶対やらないといけない事は「今から評価ではなく、アドバイスをするよ」ということを正確に伝える事。フィードバックの受け手としては、上司からの意見や指摘は評価に直結するものだ（評価をされている）という意識が働く為評価なのかフィールドバックなのかを明確にしましょう。

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2 months

組織戦略を考える上でMVVを大切にしたい経営者は多いですが、現場への浸透度で課題を感じている方も多いです。MVVは抽象度が高くなりがちなので行動様式までに落とし込むことが大切です。

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8 days

部下との距離感は目的を履き違えない事が重要です。目的は仲良くなる事ではなく、相手のパフォーマンス向上や成長促進。意外とこの目的が抜けている管理職は多い。一方で主語を事業成長にすると、打算的に映ってしまう為、注意したい所です。

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6 months

ベンチャーのマネジャーとして立ち上がる人／そうじゃない人の差は「曖昧耐性の概念を知る」事です。当社の代表的なインプットの1つなのですが、曖昧な物事に対する耐性は人それぞれ違うもので、曖昧なことが多いベンチャー企業の環境では、特にコントロールする必要があると感じます。

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5 months

経営幹部は見てください。実は近年の退職理由のトレンドでは会社に伝えた理由と本当の理由には大きな乖離があります。会社に伝えた退職理由第一位は「新しい職場でのチャレンジ」に対して本当の理由第一位は「職場の人間関係が悪い」でした。その他でも上位の理由の中には上司の関与が影響する理由が多

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5 months

部下のコンディションを管理職が「完璧に」把握することは難しいですが、最低限持っていきたい判断基準は「勤怠」「服装」「挨拶」の3点です。コンディション把握をタイムリーに行う事と程度次第では専門家に相談しましょう。

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4 months

ポジションによって視座は異なる。よく高層ビルに見立て語られる視座。若手社員は7階、中間管理職は20階、経営陣は50階にいる。若手社員は今日明日の仕事に集中し、中間管理職は自社を取り巻く環境変化や競合動向を気にかけ、経営陣は業界や経済界全体を捉えている。

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28 days

「or志向」ではなく、「and志向」がマスト。高い目標を追い、急成長するベンチャーでは「質」か「スピード」のどちらかを優先するのではなく、"どちらも"優先する事が求められます。ベンチャーは片手落ちでは不十分。優位性を持つ為に、両方を高めていきましょう。

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2 months

組織戦略を取り入れる上で一番オススメしないのは「知り合いの経営者がやっているからやる」という判断です。組織によって色やレベル感に差がある為、必ず合う合わないが出てきます。中身をよく知った上で、自組織に対するメリットが大きいかどうかで判断することが大事です。

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26 days

郷に入っては郷に従え。これは、ビジネスでも非常に大切です。転職や昇進などで環境が変わった時は「アンラーニング」が必要。役割が変化したのに、過去の成功体験に引っ張られると、最適な答えが出せません。これまでのベストプラクティスが明日は違うかもしれないという意識を持ちたいですね。

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24 days

アンラーニングする為の近道は、「インプット」し続ける事です。常にアップデートする意識を持つ。成長し続けている管理職はこの意識が、とても高いと思います。

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12 days

管理職の横のコミュニケーション強化はマストです。管理職になると経験や課題が個々人に閉じてしまう傾向が強くなる為、敢えて管理職同士の共有の場を作り共通言語を作りたい。これだけでもかなり変化が期待出来ます。肝は視点を変えられる人を置く事です。一番良いのは経営層が参加する事です。

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2 months

最も成長出来る方法は「人に教える事」です。教えるためには内容の整理や伝わりやすくなる工夫をする必要があり、向き合う時間を取ることで自身も理解が進むからです。経営幹部の立場でも「社長の教えを体現できているか」をアウトプットする機会を持つ事が管理職として成長する為に必要不可欠です。

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5 months

新任の管理職はトラブル発生時に「不都合な報告を恐れない」の大原則が大切です。トラブル発生時の対応策を広げるため、またトラブル発生後の着地のフェアゾーンを認識した上で行動ができるため、上司に対してタイムリーに行うことが求められます。

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3 months

信頼とは銀行預金の残高のように引き出されたり、預けたりして推移していくもの。学校は卒業のタイミングがあり、あまり信頼残高を意識することがありませんが社会に出ると、横のつながりもあり関係値のリセットはしにくくなる為長期的な信頼・評判を築いていくことが重要です。

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13 days

管理職は高負荷ポジション。特にベンチャーでは、管理職に対して「貴方が自分で育ちなさい」という発想が蔓延しています。しかし残念ながら管理職は勝手に育ちません。個人の問題にするのではなく、組織レベルでの問題として認識し取り組む事が重要です。

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11 days

マネジメントを機能させる為には共通言語を作る事が鉄則です。共通言語を作る際のポイントは会社のMVVや大切にしている価値観を明確にする事と、体系化されているものを外から取り入れる事。注意したいのは、何でも取り入れるのではなく、自社にFITしたものを取り入れる事です。

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6 months

組織崩壊を防ぐ上で大切なポイントは、"問題が大きくなる前にいかに早く感知できるか"です。組織崩壊は1ヶ月・2ヶ月のような短期間で起こる問題ではありません。必ずサインが現れます。組織が大きくなると、経営がそもそも感知できなくなったり、火種に気づいていてもこれまでのように現場で消火できる

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5 months

ベンチャーの経営幹部は事業責任者を兼務したり直接社員を評価するケースが多々あります。そんな時経営視点から現場視点に引きずられてしまうケースがあります。だからこそ経営幹部は常にMVVに沿った意思決定が出来ているか、全体最適な選択が出来ているかを意識する必要があります。

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2 months

部下にフィードバックする時のコツは、渾身のキーワードを選んだ上でブラさず、一言一句全く同じ言葉で何度も伝える事です。上司はA・A’・A"のように伝えているつもりでも、受け取る側はA・B・Cのように伝わることがよくあるので「頻度」と「一貫性」の2点を意識してください。

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4 months

部下のPDCAの質を高めたい管理職は「so what⇄why so」を意識してください。so whatはだから何？why soは何故そうなの？です。具体的な例で説明すると、空が曇ってきた⇄雨が降りそうだ⇄傘を持っていこう、はso what⇄why

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29 days

当事者意識が大切。一度は耳にした事があるフレーズだと思います。当事者意識が何故大切かというと、「初動の速さ」と「本気度��に影響するからです。組織の成長には、それぞれが自身の役割の中で当事者意識を持ち、先ずやってみようとトライしていく事が欠かせません。

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4 months

部下を目標達成させる為にアクションと達成基準を明確にする事は重要ですが「手段の目的化」が起こりやすく、視野が狭くなりがちです。”タスク化”や”やらされ感”が生じさせない為にも普段からメンバーに目的志向を持たせるコミュニケーションを増やすことが重要です。

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3 months

マネジメントが上手なマネジャーがMTGで重視するのは「支援的コミュニケーション」です。成果にフォーカスし、今何が上手くいっていないのか？何に困っているのか？を聞きだしアドバイスをする。一方通行ではなく双方向のコミュニケーションを意識する事が重要です。

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4 months

部下から本音で相談して貰える管理職が実践している3つのポイントはこれ。 ➀自分の本音を先に伝える ②両極の意見を伝えて、どちらより寄りか確認する ③あえて、言いにくいことの回答が「yes」になるような形で質問をする

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20 days

組織における10人の壁で重要な事は、誰を採用するかの「エントリーマネジメント」と「強烈なリーダーシップ」です。環境の変化などで、元々目指していた方向から別の方向に舵を切る場面も多いこの時期だからこそ、経営者と想いを共に出来る人の採用が最重要なフェーズです。

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2 months

会社の風土は大きく分けて「規律/統制」か「自立/共創」です。2つの組織では、管理職に期待する内容自体が大きく違うので、求められる管理職の姿と、取り入れるインプットの内容に乖離があれば、現場は混乱します。管理職育成に絶対の正解はなく、自社の風土やカルチャーを踏まえて「インプット内容を

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27 days

チームを持つ管理職が求められる「and志向」。チームの成果は勿論ですが、メンバーのコンディションや関係性も重要です。数字目標を達成する為に、過度なプレッシャーを与え続けると、その時は達成するかもしれませんが、継続して成果を残す事が困難になります。

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23 days

セルフマネジメント出来ていますか？私はよく「自分で自分をご機嫌にすることは大事だよ」と伝えています。セルフマネジメントが出来ないと、自分以外のせいにしてしまったり、感情的になってしまい、パフォーマンスを落とす事に繋がってしまいます。セルフマネジメントのコツは次の投稿で説明します。

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2 months

組織戦略を考える上で大切なポイントは、他社と比較した際の自社の優位性と自社が抱える人材のレベルを把握する事です。そこがミスマッチになってしまうと運用難易度が劇的に跳ね上がり、定着せず形骸化してしまうケースが多いです。

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2 months

人材育成は「上から行っていくのが鉄則」です。メンバーの教育に課題を持つベンチャー企業は多いのですが、先ずは次世代の経営幹部育成にリソースを投下しましょう。次世代の経営幹部が育っていないと、その下の層は絶対に育ちません。

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3 months

リモートワークでの存在承認に関して優秀なマネジャーが実践している事は部下のチャットに対するリアクションを頻度高く行う事。また��MTGの冒頭に雑談を行って部下を安心させています。コミュニケーションの頻度が減る分、一つ一つの接点を丁寧に扱っていく事が鉄則です。

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2 months

組織を変えたい経営者は知っておきましょう。

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1 month

組織における30人の壁で最も多いのは、創業時に起こらなかったミスやクレームが発生したり、会社の一体感が失われ始め、古参メンバーから「昔はよかった」と言われるようになること。対策としては、短期的に経営サイドがキャパを上げる事と、役割や後釜を明確にする事が必要となります。

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3 months

1つ目の承認は「成果承認」。成果を承認することであり、例えば受注や業��等の成果を承認する事です。「承認欲求が強い」というフレーズがありますが、ここで言う承認欲求は「成果承認」を指す事が多いです。

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2 months

「何度も同じ事を言わせるな」と怒りをぶつけてしまう上司は信頼残高が足りていません。相手に対し影響力の無い状態で何を伝えても伝わりません。「あいつは聞く耳を持たない」と言う上司もいますが、そもそも貴方（上司）が信頼されていないケースが圧倒的に多いです。

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2 months

大企業で求められるマネジメントの基本。大企業は階層が細かく分かれているので自分の業務範囲が絞られている反面、プロジェクトの規模が大きく連携する範囲は格段に広くなる。その為、構造をしっかり理解して動き、各部署のキーマンを握り動いて貰う、動かす事が求められます。

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4 months

言いづらいことを伝えなければならないときのコツは「主観表現」で伝えることです。「よくないね」ではなく「よくないと感じるんだよね」「意識が足りない」ではなく「意識が足りてないという印象が残るんだよね」相手が受け取りやすいフィードバックを心掛ける事で伝わり方が変わります。

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4 months

今営業職に求められているのはSTORY型の提案です。STORY型の提案では顧客の「課題」に対して仮説を立てた上で「理想の状態」→「必要な価値」→「実行する為の方法」を提案していきます。またそこに顧客事例を交える事でより顧客に自社の課題や理想の姿をイメージしていただく事が可能です。

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2 months

チームビルディングの一丁目一番地は「相互理解」です。マネジメントで大切な事は相手を理解し、自分を理解して貰う事です。そして注意したいポイントは「メンバーの状態は一定ではない」という点です。人の心は変化しやすいという前提に立ち、常に相互理解を意識してメンバーと関わる事が重要です。

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1 month

急成長中ベンチャーでは変化のスピードが速く、状況が刻々と変化します。事業のピボットや部下の異動がいきなり降りかかってくるので、一律のリーダーシップでは上手くいきません。状況に合わせた立ち振る舞い、リーダーシップが求められます。

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2 months

管理職初心者は必ず目的地を定めてください。実は目的地を定める力は才能が無いと出来ないものではなく、努力で伸ばせる領域です。やるべき事はただ一つで圧倒的なインプット量をこなす事。日頃から情報を沢山浴びる事で目的地を定める力が身につきます。

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1 month

新任管理職は注意してください。経営の意思決定に対し、部下から「納得出来ません」という声が上がるケースがあります。そんな時は部下に迎合せず、ハッキリと伝える事も必要です。良い人でありたい気持ちはグッと堪え、役割を全うする事が求められます。

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2 months

メンバーの力量把握はマネジメントの肝です。入社年次、経験が異なるメンバーでは能力に差がある為、先ずは力量を把握をした上で、誰にどんな仕事を提供しどう成長していって貰うかという戦略立てを行ってください。力量の把握は普段の業務の中で実際に成果物として把握していく事が重要です。

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2 months

組織間の連携に課題がある組織は双方の利害を理解する事から始めましょう。営業は何故こんな短納期で受注するんだ...何故こんなにも書類不備が多いんだ...何故数字を上げている自分達がこんなにも煩雑なフローを守らなければいけないのか...など。それぞれが自分の立場を起点に捉えて、さらには被害者

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3 months

優秀なマネジャーが実践している信頼残高を貯める6つのポイントはこれ。 ①自分自身だけでなく、相手が望んでいることをすること（相手を理解する） ②何気ない小さな行動を積み重ねること ③期限やルールなど約束を守ること ④期待を明確にすること ⑤誠実さを示すこと

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1 month

マネジメントする上で大切な考え方を、老子が教えてくれています。「人に魚を与えれば一日で食べてしまうが、釣り方を教えれば一生食べていける」長期的な部下育成のためには、「自分で考える力を育むこと」を意識したいですね。

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3 months

前回ツイートと矛盾するようですが、部下の曖昧耐性が低い場合でもベンチャーにいる以上はある程度の曖昧耐性が必須です。それがなければお互いにイキイキと働けません。マネジャーの役割として部下が自身の曖昧耐性に向き合えるように促す事も必要です。

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3 months

成長ベンチャーの管理職は難易度が圧倒的に高い。準備期間がない中でマネジャーとして走り出し、ロールモデルがいなかったり並行する業務や数値に追われながらも、会社の状況や変化に合わせたリーダーシップや意思決定が求められる。単なるピープルマネジメントではないことは明らか。

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3 months

気を付けてください。支援的コミュニケーションの落とし穴。それは本人にとって"出来る仕事"を提供してしまう事。マネジャーとして意識すべき事はチャレンジングな仕事をどのように創出し成長機会を提供出来るかという点です。

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6 months

おはようございます。休日の過ごし方で次の1週間の生産性が変わりますよね。勿論コンディションを整えるという点で休む事も大切なのですが、私のオススメの過ごし方は午前中に来週のToDoをまとめる事です。思考を整理する事で月曜日午前中の生産性が劇的に変わると思います。

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1 month

新任管理職の必須条件は「断る勇気」を持つ事。管理職になると、内外から様々な要望が上がってきます。全て受け入れるのではなく、自分達の役割やサービスの本質を理解した上で取捨選択していきましょう。

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5 months

ベンチャー企業において幹部が育つ会社／育たない会社の圧倒的な差は「経営者自ら、幹部を育てる」事です。よく、「自分で考えさせている」と言っている社長もいますが、それなら施策や成果の評価もセットで必要です。評価を繰り返し貰ううちに、軌道修正や会社への深い理解に繋がり、より自社を理解し

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

2 months

ベンチャーのマネジャーで成果を出す人／出せない人の圧倒的な違いは「社長へ直々にフィードバック」を貰いにいけるかどうかで決まる。私自身大手企業から転職してきた当初、想像以上にギャップを感じましたが、経営陣との距離の近さを利用し代表にフィードバックを貰い続けたことで、経営者が見ている

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@MGRsAssemble

アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

2 months

目標達成する人の思考を教えます。コツは「分けて考える」です。目標をブレイクダウンする事と時間軸を細かく分ける事で現状を具体的に捉える事が出来るようになる為、行動計画がより具体的なものとなり、目標達成に向けて無駄の無い行動が立てられるようになります。

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@MGRsAssemble

アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

1 year

まさにです。自社の想いや提供価値を自分の言葉で語れることからですよね。話術や経験の前に、自分の会社とサービスについてどれだけ貪欲に知ろうとするか。矢印をまず自分に向ける！

@M_imai_CEREBRIX

今井晶也｜Sales is著者

@M_imai_CEREBRIX

1 year

営業職の人へ。テストに出るくらい大切なことをまとめました。意外とB、Dが抜け落ちてるケースがあります。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

30 days

成長ベンチャーの管理職が持つべき心構え。ベンチャーは未整備な部分が多かったり、メンバーのバラつきも大きく、最適解が常に変化していきます。活躍に必要な要素として、変化に対し【俊敏に対応出来る事】が重要です。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

2 months

離職率を下げたいなら"びっくり退職"を防ぐこと。エースが前触れなく退職する、キーポストの人が突然抜ける。これが起きるとリカバリーにさらに上の人が駆り出され、全体を見る力が弱くなり、結果事業にも悪影響を及ぼします。更に周りも「そろそろ私もか、、、」となり、離職の連鎖が生まれる。"びっ

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

7 months

得た知識や培ってきた価値観を意図的に捨て、今の環境や状態に合わせて再構築することが「アンラーニング」大きめの「変化」と対峙する時、過去の学びを捨て、新たなインプットが求められる。立ち止まってはいられません。

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@MGRsAssemble

アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

6 months

大企業で求められるマネジメントの難しさとは。階層が細かく分かれていることで逆に自分の業務範囲が絞られている反面プロジェクトの規模が大きく関係各所の部署など、連携する範囲は格段に広くなるので、構造をしっかり理解して動き、キーマンを握ることが求められます。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

6 months

リーダーシップとマネジメントの違いを説明出来ますか？当社ではリーダーシップを次の3点で定義しています。「目的地を定める力」「初めの一歩を踏み出す力」「仲間を集める力」で、目的や目標に到達するまでの過程をどのようにコントロールしていくのかがマネジメントの領域です。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

15 days

100名規模の組織になった時は、人事制度や社内規定を整備する必要があります。細かい事を言えば、会議体や意思決定プロセスを標準化しておく事が重要です。人数が増えた際にルールが少ないと、混乱が生まれやすくなります。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

4 months

優秀な管理職が実践している信頼残高を貯める6つのポイント。 ①自分自身だけでなく、相手が望んでいることをすること（相手を理解する） ②何気ない小さな行動を積み重ねること ③期限やルールなど約束を守ること ④期待を明確にすること ⑤誠実さを示すこと

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

6 months

管理職育成の秘訣その1 「経営が必ず関与する」ことです。管理職育成の優先度を高く維持し続けるというのがあります。管理職育成という会社の重要な取り組みの重みを下げない＝取り組みが会社にとって重要なものという意識を当たり前にすることが重要です。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

5 months

ベンチャーの優秀な経営幹部とそうじゃない幹部の圧倒的な差は「評論家にならないこと」です。人手という部分でも、能力という部分でもリソースが足りないのがベンチャーなので例え経営幹部であっても実行量と実行スピードが求められます。経営幹部が先頭を走るぐらいの意識を持ちたいですね。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

4 months

ハラスメント問題で部下の指導に悩む管理職が増加していますが、適切な指導をするに辺りボーダーラインを知っておく事が重要です。パワ��ラにおける3つのポイント。 ➀職場で行われる ②優越的な関係を背景とした言動である ③業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの

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4 months

ハラスメントは許される事ではありません。が、ハラスメントを恐れ指導が出来ない管理職になってしまっては本末転倒です。適切な指導の中でも少し強く言い過ぎてしまったと後悔した経験のある上司も多い。どう指導するかと同じくらい指導後のフォローが大切です。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

1 month

組織における50人の壁で最も多いのは、階層化が進んで部署毎のパフォーマンスにバラつきが出始める事。また、この頃にエース社員の突然の離職、「びっくり退職」が出ます。これは、50名規模になると関係値や思想の共有度が低下し、悪い予兆に気付きづらくなる為です。

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3 months

部下の成長機会に必要なのは「階段設計」です。本人にとって難易度の高い仕事を提供しゴールに対して階段を作るイメージです。タスクを分解しゴールまでのスモールゴールを作り段階的にクリアし連続した成功体験を創出する事で成長に繋がります。

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2 months

組織間の連携に課題がある組織は議論する場を作り主語を一段上げて会話して貰いましょう。事業責任者であれば会社を主語にするイメージです。一国一城だから利害対立を引き起こすので、より大きな主語で議論する事により共通の目的が明確になり協力体制を作ることが出来ます。

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4 months

大手の管理職と比較すると急成長ベンチャーの管理職は正直、無理ゲーです。要因は様々ありますが、「社内にロールモデルが十分にいない」「会社の状況や変化に合わせたリーダーシップが必要」が代表的。自社のカルチャーに根ざしたマネジメント層は、再現性のあるやり方で内部から育て上げるのが一番の

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

1 month

3人のレンガ職人の話。3人とも同じようにレンガを積んでいるのに、レンガを積む目的や捉え方の違いが、3人の感情や仕事の成果に大きな違いを生むという内容。マネジメントにおいても活用できる、興味深い内容ですよね。

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1 month

組織における10人の壁で最も多いミスは、採用のミスマッチです。経験やスキルを重視した結果、そりが合わずに早期離職してしまうケース。あるいは、将来の拡大を見据え、若手の採用を増やした結果として、社長の持っている業務を任せ切れないというケースが非常に多いです。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

2 months

事業責任者を兼務したり直接社員を評価するケースが多いベンチャーの経営幹部。そんな時経営視点から現場視点に引きずられてしまうケースがあります。だからこそ経営幹部は常に「MVVに沿った意思決定が出来ているか」「全体最適な選択が出来ているか」を意識しなければなりません。

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アサイトモシ｜すべらない組織マネジメント

7 months

研修を受けさせる事で満足していませんか？ロミンガーの法則の「何が成長の役に立ったかという調査」では経験が70％、薫陶は20%、研修は僅か10％でした。研修が無意味という訳ではなく、研修だけで人は成長しないということです。経験に繋がるインプットの場として研修を有効活用しましょう。

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4 months

企業の業績向上の大きな要因は管理職にあります。経営者が管理職育成に注力する理由としては、「上位方針の理解度と施策完遂力の向上」や「管理職に牽引され、部下や組織が結果を出している」から。管理職の育成が企業の成長には必要不可欠です。

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4 months

マネジャーが発揮すべきスキルは3種類です。・コンセプチュアルスキル（戦略構築や問題解決のスキル）・ヒューマンスキル（リーダーシップや交渉力/プレゼンテーションなど）・テクニカルスキル（該当領域における業務スキル）

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3 months

曖昧耐性が低い人の特徴は以下の通りです。 ○ルールのある細かな作業が得意 ○契約書の締結等、細部まで気を配れる ×曖昧な状況で足が止まりやすい ×細部を知ってから動きたいため、スタートが遅くなる

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5 months

「人に魚を与えれば一日で食べてしまうが、釣り方を教えれば一生食べていける」という老子の格言がありますが、マネジメントでも大切な考え方です。長期的な部下育成のためには「自分で考える力を育むこと」が重要です。

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1 month

プレイヤーから管理職に上がるという事は求められる事が変わるということ。個別最適ではなく、部門最適や時には全体最適の視点が必要となります。特にベンチャーでは、求められる視座が一気に高くなるので、ゲームチェンジしたつもりで挑みましょう。

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4 months

優秀なマネジャーが実践しているフィードバックのコツは「温和 × キャラクター」。キャラクターはいつも通りに、ただ温和寄りなトーンで話しましょう。少し別観点になりますが、「相互に」行う事も重要です。温和なトーンでも一方的であれば、相手は責められているように感じてしまいます。

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