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11 months

「ニノさん」で以前模擬面接をさせていただいたのですが、画面越しで見るのと同じく、大変素晴らしい方でした。新しいステージでも引き続きご活躍されることでしょう。

モデルプレス

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11 months

【速報】二宮和也、独立を発表二宮が旧ジャニーズ事務所から24日付で独立。嵐としてのグループ活動は今後も継続する。経緯について、性加害問題を受けた事務所の会見について触れ「正直な話、僕も怖くなったし、不安な気持ちにもすごくなった」とした。 #ニノ独立

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1 year

「中途採用は即戦力」は半分嘘。組織に受容されてる感を持つまでに３ヶ月くらい、この組織でやっていける効力感を持つまでに半年くらいはかかる。それなのに、「お、プロが入ってきたんだってね。お手並み拝見」みたいな空気で迎えるのは最悪。苦労して採用した才能をわざわざ潰すようなもの。

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1 year

昔リクルートでどういう人が出世するかを「見た目」だけで分析（おおげさ）しました。結論は「でかい」「くろい」「こわい」。偉い人はたいていそのうち２つは持っていました。今のCEOも全部持っているような気がします。僕は「でかくない」「しろい」「こわくない」ので、出世を諦め転職しました。

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10 months

マネジャーが最も言ってはいけないのは「俺は違うと思うんだけど、会社の決定はこう」という言葉。（辞表覚悟ならわかります）言ってはいけないというか、かっこ悪い。メンバーは「違うと思うなら戦って欲しかった」と思うだろうし、経営者は「組織の決定の遂行を阻害している」と思うだろう。

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1 year

最近、隙間時間にめちゃめちゃ投稿していますが、寂しいからでも暇だからでもありません！涙。人材研究所とその考え方を知っていただきたくてです。共感できたら頭の片隅に置いてください。そして必要あればご相談・ご連絡ください！我々は人事コンサルティングと採用アウトソーシングの会社です。

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1 year

今まで何社も辞めてきましたが、辞めると告げてからの会社の対応は社風を表していると思いました。全く何も変わりなく最後までふつうでいた会社。退職を落ちこぼれと見て憐れむような会社。裏切り者として針のむしろにする会社。おれも早く出たいよとうらやましがる会社。

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1 year

昔リクルートのマネジャーは簡単と誰かが言った（本当）。3つの言葉さえ知っていればできると。メンバーに聞かれたら「お前はどう思う？」こう思うと言ったら「じゃあやってみろ」詰める時には「自分で決めたよな」。でも普遍的なマネジメントじゃないので外に出たら苦労しているマネジャーも多い。

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1 year

「中途採用は即戦力」は半分嘘。組織に受容されてる感を持つまでに３ヶ月くらい、この組織でやっていける効力感を持つまでに半年くらいはかかる。それなのに、「お、プロが入ってきたんだってね。お手並み拝見」みたいな空気で迎えるのは最悪。苦労して採用した才能をわざわざ潰すようなもの。

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10 months

「中途採用は即戦力」は半分嘘。組織に受容されてる感を持つまでに３ヶ月くらい、この組織でやっていける効力感を持つまでに半年くらいはかかる。それなのに、「お、プロが入ってきたんだってね。お手並み拝見」みたいな空気で迎えるのは最悪。苦労して採用した才能をわざわざ潰すようなもの。

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10 months

イチローの卒業作文や大谷のマンダラの影響で、若い頃から大目標を立て逆算して計画を作りやり切るというキャリア観がよく流布する。ただ、スポーツや伝統芸能や成熟産業等、環境変化が少ない場合に適したもので、変化の激しい場合はそれほど適さない。若い頃からそんなに計画的に生きなくても大丈夫。

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1 year

【採用は簡単な仕事と思われている】※長文採用にパワーが十分に割かれない理由は、多く経営者が採用の難しさを理解しておらず「これだけ割けば十分にパワーを割いている」と誤解されていることです。

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1 year

マネジャーが最も言ってはいけないのは「俺は違うと思うんだけど、会社の決定はこう」という言葉。（辞表覚悟ならわかります）言ってはいけないというか、かっこ悪い。メンバーは「違うと思うなら戦って欲しかった」と思うだろうし、経営者は「組織の決定の遂行を阻害している」と思うだろう。

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8 months

【危ない人事コンサルタントの見抜き方】私は今年でもう53歳になります。社会に出てから四半世紀以上、人事の仕事をしてきました。40歳までは人事実務家、そしてその後のここ10数年はコンサルタントという立場で人事をサポートする側にまわりました。

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8 months

【採用担当者が出世できない理由】多くの人は、人事と言えば採用をやっている人をイメージすることが多いです。接することのある人事部員のほとんどが採用担当者だからと思われます。

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6 months

【採用担当者が「人生のやり直し」を阻み人の可能性を殺す時】

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1 year

【自責で善人な採用担当者が組織を潰す時】長年採用担当をしていて一番悲しいことは、現場の方に「なんでこんな人を採ったんだ」と言われること。一つはもちろん、期待をかけて採用した人を貶される悲しさ、腹立たしさですが、本質的には受け入れ側の責任逃れな気持ちを感じて悲しい。

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1 year

マネジャーはとにかく「話しかけやすい存在」にならないといけない。そのためには、自分から気軽にメンバーにいろいろ話しかけなければならない。と思って、メンバーにしょうもないことを話しかけていたら、「ちょっと今ごめんなさい」と断られた。邪魔だったか・・・

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7 months

マネジャーが最も言ってはいけないのは「俺は違うと思うんだけど、会社の決定はこう」という言葉。（辞表覚悟ならわかります）言ってはいけないというか、かっこ悪い。メンバーは「違うと思うなら戦って欲しかった」と思うだろうし、経営者は「組織の決定の遂行を阻害している」と思うだろう。

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1 year

ダメな部下を嘆く上司は多いが、できる部下のマネジメントなんて誰でもできる。マネジメントは「なんとかする」という意味。不足のある未熟な部下を生かしてなんとか成果をだすのがマネジメント。部下の悪口をいう上司に介在価値はない。

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10 months

ダメな部下を嘆く上司は多いが、できる部下のマネジメントなんて誰でもできる。マネジメントは「なんとかする」という意味。不足のある未熟な部下を生かしてなんとか成果をだすのがマネジメント。部下の悪口をいう上司に介在価値はない。

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1 year

文化を「浸透させる」というのはかなりの無理ゲー。人の価値観などなかなか変えられない。だから、基本的に強い文化は「排除」によって成立していく。作りたい文化に合う人を採用し、合う人を評価し、合う人を抜擢し、合わない人に退出を促す。このプロセスを「浸透」と呼んでもよいですが、不正確。

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1 year

「マネジメント能力をつける」以前に、メンバーのことを全然知らないマネジャーが多い。性格の特徴、好きなこと、嫌なこと、目指しているもの、モチベーションが上がるもの、現在の悩みや体調、ライフヒストリー、などなど。相手を知らずしてマネジメントなどできない。

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10 months

採用でストレス耐性を気にする会社は多いが、そんな人ばかり採っていたら、ストレスには弱いが、感受性豊かで、敏感で、相手の気持ちを思いやり、自責性が強く、几帳面な人などがいない会社になる。

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1 year

アドバイスに従って、プロフィールを変えたのですが、やはり恥ずかしいなあ。「自慢かよ」（まあ、ある意味自慢かもですが）とか自分でも思う。本当にこれはプラスなのだろうか。まあ、アドバイスを信じてしばらくこれでいきます。

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10 months

40歳くらいできらびやかな経歴なのに、能力が積み上がっていない残念な人がいます。そういう人は好奇心旺盛で頭の回転が早く、一つの仕事を半可通になったくらいで飽きてしまい、次に移っている。飽きを感じるのはまだ身に付いてない証拠なのに。無意識にでき快適さを感じるまでやらねば。

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1 year

40歳くらいできらびやかな経歴なのに、能力が積み上がっていない残念な人がいます。そういう人は好奇心旺盛で頭の回転が早く、一つの仕事を半可通になったくらいで飽きてしまい、次に移っている。飽きを感じるのはまだ身に付いてない証拠なのに。無意識にでき快適さを感じるまでやらねば。

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1 year

組織で働くなら、本当の根っこの性格や価値観は横に置いて（変える必要などはない）、組織が望む行動規範に従って、なるべく動くべき。それが嫌なら、別の居場所を探すしかない。組織は組織で、個人が自分を大きく偽らなくとも自然に共感して動ける行動規範を作るべき。歩み寄り。

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10 months

若い時、人事役員に「お前はどんなやつ採ってんだ」と聞かれ「やり切る力が…地頭が…」とかあたふた返していたら「バカ野郎、じじいを動かせるやつを採れ。この世はじじいが牛耳ってんだ」と言われた。言葉はアレだが、上向きの対人影響力は確かに大事。それがあれば若く権力がなくとも世を動かせる。

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【「採用責任者」という言葉について】人事関連の方にしか関心のない話題ですが、自分も使っているし、結構いろいろよく使われている「採用責任者」という言葉について思うところを述べてみたいと思います。

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1 year

鼻毛が出てるよ！と、周囲からちゃんと指摘してもらえる人になりたい。ずっと生えたままでいたくない。でもネガティブなフィードバックを極端に嫌ったり反撃したりすると、めんどくさいので「せっかく言ったのに、こんな風になるなら、もう鼻毛、ずっと生えておけ」となる。そして鼻毛は伸びていく。

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7 months

とにかく、意地悪な人をいかに社からなくすか、いれないかを大事にするべき。意地悪な人は会社をダメにする

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7 months

「中途採用は即戦力」は半分嘘。組織に受容されてる感を持つまでに３ヶ月くらい、この組織でやっていける効力感を持つまでに半年くらいはかかる。それなのに、「お、プロが入ってきたんだってね。お手並み拝見」みたいな空気で迎えるのは最悪。苦労して採用した才能をわざわざ潰すようなもの。

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10 months

貢献欲求でコンサルタントなどのフリーランスになる人が多いが（僕もそう）、その性質ゆえに低単価で引き受けてあげたくなる。それはいろいろな意味でダメだとはわかっているのですが。なので当社では私は見積もりを出すのを禁止されています。人に売ってもらう方が自分の価値が上がる。

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7 months

ダメな部下を嘆く上司は多��が、できる部下のマネジメントなんて誰でもできる。マネジメントは「なんとかする」という意味。不足のある未熟な部下を生かしてなんとか成果をだすのがマネジメント。部下の悪口をいう上司に介在価値はない。

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10 months

「マネジメント能力をつける」以前に、メンバーのことを全然知らないマネジャーが多い。性格の特徴、好きなこと、嫌なこと、目指しているもの、モチベーションが上がるもの、現在の悩みや体調、ライフヒストリー、などなど。相手を知らずしてマネジメントなどできない。

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@toshimitsu_sowa

8 months

昨日の「午前0時の森」、TVerアップされました。劇団ひとりさんと村上信五さんと採用面接の話などをしました。よろしければ是非ご覧ください！午前０時の森 #TVer

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10 months

人を「使えない」と言うのは、相手をけなしているようで「マネジャーとしては無能です」と宣言していると思います。だって「I can't use」と言っています。そもそも「使える／使えない」という言葉自体が下品ですが、千歩譲ったとしても「どんな人でも使えて活かせるのがマネジャー」だと思います。

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10 months

「人が辞めないから、人が辞める」。ミスマッチな人が残り続けると、もともとの文化が劣化したり、ミスマッチな人によって重要ポストが独占されたりして、本来マッチする人（して欲しい人）が出ていってしまう。だから、組織には求心力施策と同時に遠心力施策が必要。

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ちゃんと絶望して、ちゃんと諦めないと前に向いて歩いていけない。実現しない夢は成仏させてあげないといけない。たまに、現実を直視せず、自分をだまして、幻につつまれて生きている人を見るが、その人は大体立ち止まっている。「はい、次」ができていない。そして時は流れていく…

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【もう4分の3は出社】23年7月時点でのテレワーク実施率は22.2%（パーソル総研3万人全国調査）。5類移行後はテレワーク「実施していない」が75.1%。テレワークは徐々にマイナーに。テレワーク継続組が採用などの利点で勝つか、それとも出社組が対面コミュニケーションのメリットで勝つか。

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「自社や業界でしか通用しない人になりたくない」と、どこでも通用する能力（ポータブルスキル）だけ磨こうとする人がいるが、それは野球かバスケかサッカーか決めず、いつまでも筋トレしてるようなもの。人はいつか他の選択肢を捨てて何者かにならねばならない。いつまでも全可能性を保持できない。

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10 months

不機嫌で人を動かすのは赤ちゃん。ご機嫌で人を動かすのが大人。

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11 months

やはり、変わろうと思っていない人を無理に変えることなどできないなあ…。特に抵抗することを存在意義や快感と感じるかまってちゃんは、変えようとするほど意固地になる。北風と太陽は美しい寓話だが、具体的な問題で太陽にあたるのが何なのかは、なかなかわからない。でもその太陽を見つけねば。

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1 year

伝える能力が高い人は、受け手の理解力を盲信しない人。「わかってくれるだろう」で話すから、伝わらない。基本的にだいたいの人は相手の話を適当に聞いている。

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10 months

なんで、履歴書の空白をことさら気にする会社があるんだろう。少しでもあれば書類選考で不合格にしている内規の会社すらある。3ヶ月とか半年とかゆっくり休んだり勉強したくなることもあるだろうし、介護とか家庭の事情でやむを得ないこともある。別にいいじゃんと思います。ちなみに僕も1年間無職

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1 year

「〇〇ガチャ」とは言うけれど、多くの会社での高業績者の特徴は、いろんな仕事で楽しめて、学べるということ。確かに仕事や上司に当たり外れはあるかもですが、ガチャガチャ言ってないで、来た配牌でとりあえず頑張って勝負するしかない。

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1 year

会社説明会で現役社員が入社動機を話しているのを聞くと「人が良かった」が最多。学生もうなづいていたりする。でもその回答、めちゃくちゃ情報薄くないですか…。会社側は「どんな人がいるのか」「どんなことがあったのか」具体的に回答してもらう準備してもらわないと結局何にも伝わらなさそう。

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1 year

「コミュニケーション能力」という言葉はもうできるだけ使わない方がよいと思います。なぜかというと・・・・論理的に筋道を立ててわかりやすく話せる・人の気持ちを察したり、場の空気を読んだりできる・自分の思っているイメージを相手にうまく表現できる…

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1 year

doda転職求人倍率7月。また人材業界がトップで6.63倍。微差だがIT業界より上。採用難で企業が投資し市場拡大。人材業界の隆盛は、人と企業が出会う社会的コストが高い表れ。自分も業界のはしくれだが、人材業界がこんなに高いのはよくない気がします。社会の適材適所を実現するコストを下げねば。

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9 months

新人（新卒・中途問わず）が組織に入ってからの3ヶ月が定着の勝負。というか、その期間が一番危ない。そもそも新しい環境自体がストレスなところに、8割の人がリアリティショックを受ける。そこに旧人が「お手並み拝見」という態度なら、もう地獄。新人フォローするなら是非3ヶ月以内に！

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7 months

「マネジメント能力をつける」以前に、メンバーのことを全然知らないマネジャーが多い。性格の特徴、好きなこと、嫌なこと、目指しているもの、モチベーションが上がるもの、現在の悩みや体調、ライフヒストリー、などなど。相手を知らずしてマネジメントなどできない。

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10 months

昔リクルートのマネジャーは簡単と誰かが言った（本当）。3つの言葉さえ知っていればできると。メンバーに聞かれたら「お前はどう思う？」こう思うと言ったら「じゃあやってみろ」詰める時には「自分で決めたよな」。でも普遍的なマネジメントじゃないので外に出たら苦労しているマネジャーも多い。

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4 months

「中途採用は即戦力」は半分嘘。組織に受容されてる感を持つまでに３ヶ月くらい、この組織でやっていける効力感を持つまでに半年くらいはかかる。それなのに、「お、プロが入ってきたんだってね。お手並み拝見」みたいな空気で迎えるのは最悪。苦労して採用した才能をわざわざ潰すようなもの。

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9 months

絶対に採用してはダメなのは「優秀な悪い人」。自分の地位を揺るがしそうな人を蹴落としたり、いろいろ理屈をつけて低い目標の正当性を訴えたり、上司に汚点がつく失敗をわざとしてみたり。能力の高い人ほど、誠実性を同時に見なければ、組織はその一人を入れるだけでめちゃくちゃになる。

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1 year

ネガティブフィードバックしてくれる人は大切ですよね。してくれる人がいなくなると、どんどん「痛い人」になっていく。優秀なはずの偉い人やすごい人が痛くなるのはたいていそれが理由だと思います。

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10 months

「一度年収を下げる気概」はめちゃくちゃ大事な気がします。塾講師→リクルート／リクルート→ライフネット／オープンハウス→起業。全部、年収数百万の大幅減でした。が、結果、だから新しい経験ができて、いろいろ学べたと思います。

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10 months

文化を「浸透させる」というのはかなりの無理ゲー。人の価値観などなかなか変えられない。だから、基本的に強い文化は「排除」によって成立していく。作りたい文化に合う人を採用し、合う人を評価し、合う人を抜擢し、合わない人に退出を促す。このプロセスを「浸透」と呼んでもよいですが、不正確。

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10 months

採用担当にとって内定受諾後辞退は失恋に近い痛み。まじめな人であればあるほど。それゆえ怒りを向ける人もいます。が、どれだけ真剣に対峙しても、人生を背負うわけでもなく、結局はExcelの1行にすぎない。しかし、候補者にとっては一生の問題。重みが違う。広い心で笑って許そうではありませんか。

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1 year

（B社の報道は忙しくてちゃんと見てないですが）ヤバいことした企業で働いてる人でも、当たり前かもですが、いい人はたくさんいる。むしろ、計算高くない、理想を信じる（騙されているにせよ）純粋な人が多い。リクルート事件でクソミソに言われたリクルートに入りましたが、みんなめっちゃいい人でし

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1 year

なんで、履歴書の空白をことさら気にする会社があるんだろう。少しでもあれば書類選考で不合格にしている内規の会社すらある。3ヶ月とか半年とかゆっくり休んだり勉強したくなることもあるだろうし、介護とか家庭の事情でやむを得ないこともある。別にいいじゃんと思います。ちなみに僕も1年間無職

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1 year

若い時、人事役員に「お前はどんなやつ採ってんだ」と聞かれ「やり切る力が…地頭が…」とかあたふた返していたら「バカ野郎、じじいを動かせるやつを採れ。この世はじじいが牛耳ってんだ」と言われた。言葉はアレだが、上向きの対人影響力は確かに大事。それがあれば若く権力がなくとも世を動かせる。

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1 year

【お願い】これからも人や組織について役立つことをできるだけつぶやくので（たまにつまらないこともつぶやいてしまったらすみません）、知り合いや人事関係者や就活生の方々にフォロー推薦していただけるとうれしいです。何卒よろしくお願いします…

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10 months

キャパオーバーの人にとっては善意からの優しいアドバイスさえも負荷になることがある。「そんなことはわかってる。できないから困ってる」と。そういう人を本当にサポートしたいのなら、黙って、手をさしのべたり、荷物を持ってあげたりしたらいい。

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人を「使えない」と言うのは、相手をけなしているようで「マネジャーとしては無能です」と宣言していると思います。だって「I can't use」と言っています。そもそも「使える／使えない」という言葉自体が下品ですが、千歩譲ったとしても「どんな人でも使えて活かせるのがマネジャー」だと思います。

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9 months

20代は足で稼げ、30代は頭で稼げ、40代は人で稼げ、50代は稼いだ金で稼げ、と聞いた。なるほどと、ぼんやり思っていたが、起業するとは、このサイクルをもう一度はじめからやり直すことと知った。僕はまだ足で稼いでいます・・・。

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1 year

コミュニケーション能力は後からでも伸びると言われているのに、なんで新卒の採用基準にしている会社が多いのか。たどたどしく話す新人も、10年も経てばすらすら話せるようになることもまあまあある。僕は、リクルートにいた時から、あまりコミュ力などは重視していませんでした。無口な体育会の人とか

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曽和利光＠人材研究所「人と組織の可能性の最大化」

@toshimitsu_sowa

1 year

採用でストレス耐性を気にする会社は多いが、そんな人ばかり採っていたら、ストレスには弱いが、感受性豊かで、敏感で、相手の気持ちを思いやり、自責性が強く、几帳面な人などがいない会社になる。

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曽和利光＠人材研究所「人と組織の可能性の最大化」

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9 months

ほぼ全ての会社で「評価制度が不公正」的不満を持っている社員がいる。ほんとにそうかと制度を見るとちゃんとしていたりする。人はみんな自己評価が高いからか。当たり前水準が低い人は低業績でも「自分は頑張った。できてる」と言うからなあ。そんな時は制度でなくマインドに手をいれなければ。

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1 year

【人事と言葉】人が人を扱うという畏れ多い仕事をしている人事は、言葉にはとても気を使う必要があります。昔、リクルートでは、採用面接の評定表の結果を「S/A/B/C/X」としていました。最後の「X」は「バツ」です。

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7 months

ビリギャル坪田さんが「何回言えばわかるのか」の答えは「500回」とおっしゃっていた。たかが数回で「何回言えば…」とか言ってはいけない。組織変革で有名なコッターも変革を周知徹底するにはコミュニケーションを「何万回」も繰り返せと言っていた。やっぱり一定の量は必要。

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10 months

ネガティブフィードバックしてくれる人は大切ですよね。してくれる人がいなくなると、どんどん「痛い人」になっていく。優秀なはずの偉い人やすごい人が痛くなるのはたいていそれが理由だと思います。

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1 year

自信「自分を信じてる」自尊心「おれ、すごい」自己肯定感「これでいいのだ」自己効力感「なんかできそう」

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10 months

なぜこんなに人のことを「頭が悪い」「バカ」「無能」と言う人が増えたのだろう。違和感あるのは、多分自分は「頭いい」「賢い」「有能」と思ってること。元上司、APU出口さんの言葉「人間みんなちょぼちょぼ」が好き。所詮我々人間なんてみんなバカなのだ。ソクラテスの「無知の知」も知らないのか。

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10 months

「若いうちから活躍できる」ことが、全然若者に刺さってない様子。若いうちから活躍できてしまうような薄っぺらい仕事と思われてるのか、はたまた、もうちょっとゆっくり成長していきたいのか。ちなみに成長自体はみんな「したい」と言ってます。

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1 year

結構多くの面接官が「話に一貫性がない」と低い評価をする。しかし、もともと人間など矛盾した存在。場所や役割によって考えも行動も変わるのだから、一貫性がないからどうだと言うのだ、とも思う。状況に応じて適切に対応できる「変化対応能力」ではないのか。

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1 year

イチローの卒業作文や大谷のマンダラの影響で、若い頃から大目標を立て逆算して計画を作りやり切るというキャリア観がよく流布する。ただ、スポーツや伝統芸能や成熟産業等、環境変化が少ない場合に適したもので、変化の激しい場合はそれほど適さない。若い頃からそんなに計画的に生きなくても大丈夫。

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7 months

人事担当者だけが人事をしているわけではなく、経営者やマネジャーの仕事の半分は人事≒「誰に何をしてもらうか決める」こと。つまり、人事経験は、経営者やマネジャーになる際に、半分のことに役立つということでもある。どんな仕事も「人を見立てる」ことは重要なので、超つぶしくの効く仕事。

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1 year

「自分の頭で考えろ」は不思議な言葉。字面だけなら言われなくても全員自分の頭で考えている。本意は「中身のわからない公式や定理を使って物事を説明しようとするな」か「過去の経験や知識からでなく、目の前にあるファクトとロジックから考えろ」ということか。ならそう言ってあげたほうがいい。

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9 months

人事に「現場主義」はもちろん重要。しかし現場の「言うこと」を鵜呑みにすることが「現場主義」ではありません。せっかく現場に行ったなら「言うこと」でなく「やっていること」を観察すべき。すごい人でも自分がなぜすごいのかわかっていません。現場にそれを見抜きにいくのが「現場主義」。

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1 year

【キャリアにおける「意味」問題】昔、「コンステレーション」というオメガの時計をしていた。名前を聞いて即買いしてしまった。それだけ「コンステレーション」という言葉には実は愛着がある。却下されたが、会社の名前もそれにしようかと思ったぐらい。

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1 year

管理職の一番嫌な仕事は、人を評価することかもしれません。そのためか「明確な評価基準」を強く欲するのは評価する側の管理職の方が多い。しかし評価に納得感を与えるのは最終的には基準ではなく信頼。「この人がこう評価するなら」と相手が思うかどうか。基準は単に「ぐうの音」も出なくさせるだけ。

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1 year

20代～30代前半7割がスタートアップ転職に前向き（エン・ジャパン）。理由は「キャリアアップのため多様な経験を積みたい」が最多。しかし6割が「条件次第」。思うのは、「結局行かないだろうなあ」。経験を積む＝やったことないことやる＝未経験＝給料減るなので。しゃがめなければ飛び上がれない。

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11 months

採用活動で内定辞退率は気にされがちですが、KPIにはなりえない。自社に志望の高い人だけを相手にする楽なファン採用をすれば辞退率は下がるし、優秀な人に攻めの採用をすれば競合が強く辞退率は上がる。だから内定辞退率が低いからよい採用というわけではない。どこと競り合ったかということが大事。

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1 year

採用担当者の人数はどれくらいが最適なのか。超適当ですが、年間採用人数が20名でフルタイム換算で1名の専業採用担当者がいるなら、まずまず力を入れているかも。リクルートと自衛隊は、10名採るのに1名という比率でしたが。

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6 months

人事という仕事は、誰にどんな機会をもたらすかということに関わる仕事。どんな人も何かの天才だが、その特徴が生きる場所とそうでない場所がある。人事はそれを見つけるお手伝いをする仕事。

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10 months

管理職の一番嫌な仕事は、人を評価することかもしれません。そのためか「明確な評価基準」を強く欲するのは評価する側の管理職の方が多い。しかし評価に納得感を与えるのは最終的には基準ではなく信頼。「この人がこう評価するなら」と相手が思うかどうか。基準は単に「ぐうの音」も出なくさせるだけ。

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11 months

【採用は奪い合いの世の中に】最新完全失業率（総務省）は2.5%。約3％で「完全雇用」（≒ほぼ失業者がいない状況）です。つまり人を採用するのはどこかに在籍する人にアプローチすることです。エネルギーでも水でも食料でも限界あるものは奪い合いです。人もそういう状況です。生々しい現実ですね…。

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1 year

採用面接で、偉い人は「なんでこんな人を通したんだ！」と前の面接官に絶対に怒ってはいけない。明確な理由がある人以外は、バンバン落とすようになってしまう。面接はいい人を落としてもあまりバレないから。むしろ「少しでも匂う人は通して欲しい」くらい言わないといけない。

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1 year

経営者や人事責任者は自社採用で内定辞退率が高いことを怒ってはいけない。攻めの採用をして、優秀な人材に会えば、敵も強くなるから辞退率は高くなる。内定辞退率を下げるだけなら簡単。攻めなければよいだけ。実際、攻めの採用をしている会社ほど、人気企業でも辞退率は高い。

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1 year

ダメな部下を嘆く上司は多いが、できる部下のマネジメントなんて誰でもできる。マネジメントは「なんとかする」という意味。不足のある未熟な部下を生かしてなんとか成果をだすのがマネジメント。部下の悪口をいう上司に介在価値はない。

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11 months

採用担当者には今の人手不足は地獄。しかし人手不足は人の市場価値を高め収入も上がる。また経営者は生産性向上のために投資や改善など工夫をしなければならずイノベーションの後押しにもなる。昔の高度成長期も同様のメカニズムで生じた。少子化の唯一と言ってもよい良い副産物。

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10 months

社長には誰でもなれる。起業・独立すればいいだけだから（僕でもすぐなれた）。でも、役員とか部長とかマネジャーとかは、必ず誰かに引き上げてもらう必要があるから、誰でもなれるわけではない。大きな組織で出世した人は本当にすごいと思います（僕は大組織ではマネジャーにしかなれなかったです）。

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曽和利光＠人材研究所「人と組織の可能性の最大化」

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1 year

ビリギャル坪田さんが「何回言えばわかるのか」の答えは「500回」とおっしゃっていた。たかが数回で「何回言えば…」とか言ってはいけない。組織変革で有名なコッターも変革を周知徹底するにはコミュニケーションを「何万回」も繰り返せと言っていた。やっぱり一定の量は必要。

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9 months

マネジャーはとにかく「話しかけやすい存在」にならないといけない。そのためには、自分から気軽にメンバーにいろいろ話しかけなければならない。と思って、メンバーにしょうもないことを話しかけていたら、「ちょっと今ごめんなさい」と断られた。邪魔だったか・・・

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1 year

絶対に採用してはダメなのは「優秀な悪い人」。自分の地位を揺るがしそうな人を蹴落としたり、いろいろ理屈をつけて低い目標の正当性を訴えたり、上司に汚点がつく失敗をわざとしてみたり。能力の高い人ほど、誠実性を同時に見なければ、組織はその一人を入れるだけでめちゃくちゃになる。

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3 months

絶対に採用してはダメなのは「優秀な悪い人」。自分の地位を揺るがしそうな人を蹴落としたり、いろいろ理屈をつけて低い目標の正当性を訴えたり、上司に汚点がつく失敗をわざとしてみたり。能力の高い人ほど、誠実性を同時に見なければ、組織はその一人を入れるだけでめちゃくちゃになる。

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9 months

人事や経営をやっていると、職場では気を張って、健気に振る舞っていても、みんないろいろ背景に重荷を抱えて生きていることがわかる。涙を人には見せずに（浜田省吾）。それだけで本当にすごいこと。別に人事とかじゃなくても、職場の仲間と深く知り合えば、それがわかるはず。一人じゃないと。

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曽和利光＠人材研究所「人と組織の可能性の最大化」

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1 year

自分の評価・承認・モチベーションが重要で、その結果、表面的な周囲の満足度を上げて自分を守る「利己的善人」が会社を壊す。人に嫌われても、本質的な改善を行い組織を守る、モチベーションとか言わずに、使命感や責任感で仕事をする「利他的悪人」をきちんと重用しなければならない。

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11 months

いまだ退職者を「落ちこぼれ」か「裏切り者」とみなす雰囲気の会社があります。そんな会社は退職者からもうらまれる。世の中にどんどん敵を作るようなものなので、口コミも悪化し、アルムナイも活性化しないし、どんどん人が採れなくなっていきます。退職者をリスペクトしましょう。

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8 months

【リクルートのOB・OGのキャリアの作り方】

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